Une production de masse pour une consommation de masse

Poursuivant le raisonnement d'Adam Smith, qui faisait dépendre l'échelle de la production de la taille du marché, certains auteurs définissent la grande entreprise moderne comme une réponse à une évolution du marché vers la consommation de masse. L'extension du marché de nombreux produits aurait fortement progressé à la fin du XIXe siècle, comme résultat à la fois d'une hausse des pouvoirs d'achat moyens et d'une baisse des coûts de transports. L'extension du marché fut donc aussi la conséquence d'une baisse des coûts de transports à l'intérieur des pays, favorisant l'homogénéisation du marché national, et la constitution d'un marché international. La baisse des frets maritimes dans les années centrales du XIXe siècle étendit le nombre de produits qui pouvaient faire l'objet d'une concurrence entre les marchés européens, américains et asiatiques. L'internationalisation des marchés serait un des facteurs favorables à la naissance des grandes entreprises modernes. Un critère de définition pourrait donc être la proportion du chiffre d'affaires fait avec l'étranger et le nombre de pays étrangers concernés. L'aboutissement de ce modèle de développement de la grande entreprise serait l'entreprise multinationale qui aurait fait choix de produire dans chaque pays, afin de mieux s'implanter dans chaque marché national.

La hausse de l'optimum technique

Une autre approche a consisté à analyser la grande entreprise moderne comme un progrès économique qui résulte, au travers de l'exploitation de processus d'économies d'échelle, d'une adaptation de la taille de l'unité de production aux évolutions des techniques ou de la gestion des facteurs de production. Elle continue ainsi une évolution qui avait déjà fait disparaître les formes décentralisées du travail au profit de l'entreprise industrielle qui s'identifiait au XIXe siècle à l'usine. Avec le développement de techniques qui comportaient une plus forte proportion de capitaux fixes immobilisés, qu'il fallait répartir sur une production plus large, et avec une division du travail accrue, la taille optimale de l'entreprise, qui définit l'optimum technique, se serait élevée. La recherche d'une division du travail accrue a aussi suscité, dès la fin du XIXe siècle, une préoccupation d'organisation scientifique du travail qui est une caractéristique des grandes entreprises, comme chez les constructeurs automobiles du XXe siècle.

Recherche-développement et accès au marché financier

Des raisonnements similaires peuvent s'appliquer à d'autres champs. La recherche des gains de productivité a incité à organiser la « production » du progrès technique en investissant dans une recherche menée directement au sein des entreprises, comme ce fut le cas, dès les années 1880, dans les laboratoires des entreprises allemandes de chimie et d'électricité. Mais ces dépenses d'un type nouveau, appelées plus tard dépenses de « recherche-développement », constituèrent vite un coût fixe très lourd qui n'était supportable que sur une production à très grande échelle. Les économistes ont proposé la notion d'optimum de puissance pour évoquer l'idée qu'un groupe doit avoir une taille minimale afin de pouvoir profiter de toutes les occasions de croissance et de profit en dehors de son secteur d'origine. Ils cherchent ainsi à rendre compte de formes récentes de développement des groupes industriels que sont les « conglomérats ».

Des organisations complexes

Une entreprise est en effet une organisation dont la complexité a augmenté, durant le XIXe siècle, avec la taille. Le développement des activités en matière de commercialisation, de financement, de techniques de production, de recrutement et de gestion du personnel, de recherche-développement aurait encouragé un processus de division de ces tâches administratives, qui aurait non seulement été permis par la grande taille mais qui aurait aussi constitué un encouragement à atteindre une grande taille. Seule une très grande entreprise pouvait répartir sur sa production les coûts fixes que représentaient des équipes de spécialistes de la vente, d'ingénieurs, de financiers. Les historiens des entreprises ont été particulièrement sensibles à la multiplication de ces tâches administratives dans les grandes entreprises modernes, qui ont conduit ces dernières à adopter des structures hiérarchisées reposant sur une division du travail entre différents départements, selon les fonctions, selon les produits ou selon les marchés. Elle a eu pour conséquence la croissance dans les entreprises d'un personnel de cadres supérieurs ou moyens qui se sont interposés entre la direction et les ouvriers. Au milieu du XIXe siècle, même dans les entreprises importantes, l'encadrement était limité. Autour du chef d'entreprise, quelques « cadres », souvent des associés ou des membres de la famille, s'occupaient plus particulièrement soit des problèmes techniques soit de la vente, en coordonnant la correspondance et le travail des voyageurs de commerce, soit des relations avec l'administration voire les responsables politiques ; en cas de multiplicité des établissements, des directeurs salariés étaient employés, mais souvent encore leurs liens avec le chef d'entreprise étaient renforcés par l'association ou l'alliance familiale; enfin, le contrôle des ouvriers était assuré par des contremaîtres et des chefs d'ateliers, en général issus du rang. Cette organisation simple, qui s'appuyait sur l'association et les liens de parenté, resta longtemps efficace. Les organisations beaucoup plus complexes n'apparurent qu'avec les compagnies de chemins de fer.

Des entreprises « managériales »

Précocement l'attention fut attirée par la fréquence croissante de la dissociation entre la propriété de l'entreprise et sa direction. Du fait de la dilution de la propriété du capital social entre un très grand nombre d'actionnaires, le pouvoir dans les conseils d'administration aurait incombé à des coalitions de représentants des principaux d'entre eux; le développement d'un groupe de dirigeants salariés en aurait, dès la fin du XIXe siècle, été favorisé. La hausse du niveau des compétences techniques, administratives et financières requises de ces dirigeants aurait conduit à écarter du pouvoir les descendants des dynasties industrielles familiales au profit d'une méritocratie : l'intérêt supérieur de l'entreprise aurait incité à faire choisir comme dirigeant la personne la plus capable d'exercer cette fonction.

Des entreprises aux positions inexpugnables

Enfin a été évoquée l'idée que la grande entreprise moderne a visé à ériger autour d'elle des barrières à l'entrée de nouveaux concurrents dans son secteur, ou a eu ce même résultat comme conséquence. Les grandes entreprises modernes seraient tellement protégées contre ceux qui voudraient entrer dans leur secteur que leurs risques de disparaître deviendraient très faibles. La liste des principales entreprises dans chaque secteur ne pourrait plus connaître que de faibles modifications, ce qui est vérifié dans les principaux pays industriels au cours du XXe siècle.

Une forme souvent incomplète

Des nombreuses analyses des économistes et des historiens se dégage une imposante liste de critères de définition de la « grande entreprise moderne » : une entreprise de très grande taille, qui détient une part importante du marché d'un produit, qui jouit d'un oligopole, regroupe de nombreux établissements, met en oeuvre des méthodes de production spécifiques de la grande taille (techniques, production en série, travail à la chaîne), utilise des circuits de financement inaccessibles aux petites et moyennes entreprises, comme le recours systématique au financement externe par le marché financier, qui vend sur un marché régionalement ou internationalement très vaste des produits de grande consommation, dispose de réseaux commerciaux ramifiés, est organisée selon un organigramme structuré avec une hiérarchie de cadres, est managériale et opère enfin dans un secteur qui est fermé par des barrières à l'entrée. De nombreux exemples peuvent être apportés d'entreprises qui, dès les années 1920 et bien plus encore dans les années 1950-1960, satisfaisaient à toutes ces conditions. Il arrive cependant qu'une caractéristique importante fasse défaut.

Des grandes entreprises familiales au XXe siècle

Cette forme caractéristique du tissu industriel moyen du XIXe siècle a pu être critiquée comme un facteur d'archaïsme, dont la résistance aurait handicapé la croissance britannique dès la fin du XIXe siècle et retardé la croissance française, alors que l'évolution vers un capitalisme managérial contribuerait à expliquer pourquoi les États-Unis et l'Allemagne prirent alors les deux premières places dans la hiérarchie des niveaux de développement économique. Elle reste pourtant bien vivante à la fin du XXe siècle, dominante dans les petites et moyennes entreprises, présente aussi dans les grandes. Elle a su se plier aux changements de structure des entreprises et à la constitution de grandes entreprises à l'organisation complexe et à celle de groupes industriels ou financiers. Aucune preuve ne peut être apportée que parmi ces derniers, ceux dont le contrôle est familial sont moins performants ou moins innovateurs que les autres. Cette persistance n'est pas une singularité française, même si elle est sans doute plus accentuée qu'ailleurs.

L'intégration, un critère ambigu

La forte intégration verticale est également une caractéristique qui ne se retrouve pas toujours dans les grandes entreprises modernes. Cette forme d'intégration se révéla donc plutôt un signe d'archaïsme; elle tendit à être abandonnée, dès que les situations de pénurie se résorbèrent et que la fluidité du marché s'accrut, ce qui tendrait à signifier que la coordination de ces trois activités par une même organisation se révélait moins efficace qu'une bonne coordination par le marché. L'intégration verticale fut un type d'adaptation de l'entreprise à des environnements historiquement différents. Elle ne parait donc pas caractéristique de la « grande entreprise moderne ».

Des entreprises anciennes managériales

A l'inverse, certaines entreprises industrielles antérieures aux années 1880 présentaient certains traits annonciateurs des grandes entreprises du XXe siècle, sans les posséder tous. La direction pouvait y être collégiale. Les administrateurs n'étaient pas obligatoirement recrutés parmi les plus gros actionnaires. L'industrie américaine fit, dès ses origines, une place importante à la gestion managériale. Ces entreprises étaient toutes gérées plus ou moins de la même manière pour ce qui concerne les entreprises textiles de Rhode island: Le pouvoir effectif était assuré par le trésorier, choisi par le Conseil d'administration, qui était lui-même actionnaire et résidait en ville; il ne consacrait néanmoins, parmi d'autres occupations, qu'une partie de son temps à cette fonction. La direction de l'usine, qui employait une main-d'oeuvre féminine venue des campagnes, était assurée par un directeur salarié, un technicien considéré par les propriétaires de l'entreprise comme un chef de fabrique, un simple exécutant. Comme tel, ce dernier devait rendre compte avec précision des dépenses et de l'utilisation des matières premières. Il n'était pas responsable des achats de coton, qui étaient souvent effectués par le trésorier. La vente des tissus était confiée à des agents commerciaux qui avaient mis en place des réseaux de commercialisation à l'échelle du pays. Alors que, par leur organisation, ces entreprises textiles américaines peuvent apparaître comme des précurseurs des grandes entreprises modernes, elles donnent surtout l'impression d'un émiettement des fonctions de direction du fait de l'absence de gestion centralisée. Elles étaient en quelque sorte des entreprises sans entrepreneurs, possédées par des actionnaires préoccupés seulement de leurs dividendes, des entreprises industrielles gérées avec des mentalités pré-industrielles.