Les circonstances (nature du marché, problèmes de financement) particulières aux États-Unis, ne se retrouvaient pas à l'identique dans les autres pays, parce que la taille du marché intérieur différait, que la chronologie et les modalités de l'industrialisation n'avaient pas été les mêmes, et que la Grande Dépression entraîna des conséquences divergentes. Les États-Unis étaient le seul pays de grande taille dont la population avait des pouvoirs d'achat élevés, et dont la diversité régionale et culturelle avait obligé les grandes entreprises à imposer un produit standard qui put être accepté par tous. Aussi la taille des plus grandes entreprises en dehors des États-Unis, leur importance dans l'économie nationale et le type de secteurs dans lesquels elles se développèrent ne pouvaient-ils que présenter des différences avec un « modèle américain », qui semble en fait unique en son genre.

La comparaison de la répartition par secteurs des grandes entreprises est délicate, car il n'est pas obligatoirement pertinent de comparer les 100 ou les 200 premières entreprises de chaque pays, qui peuvent correspondre à des tailles où à des pouvoirs d'intervention sur le marché très différents. La répartition par secteur du nombre d'entreprises ne doit pas abuser : si la concentration est forte dans un secteur, le nombre d'entreprises est faible, mais la valeur de leurs actifs est importante.

En Grande-Bretagne, des organisations peu centralisées et des familles omniprésentes

Un mouvement de fusions eut lieu dans l'industrie britannique dans les années 1890, en même temps qu'aux États-Unis, bien que la conjoncture des deux pays fût très différente. Il était peut être une réponse à l'accroissement de la concurrence durant la dépression ou à l'adoption de techniques qui rendaient possible une production de masse; il était facilité par l'enrichissement des classes moyennes disposées à investir leur épargne dans des valeurs industrielles et par l'activité de cabinets de promoteurs en sociétés par actions comme Chadwick ou Adamson & Collier & Co. En revanche, une seconde vague de fusions dans les années 1920 eut des conséquences beaucoup plus importantes. Elle fut la conséquence des difficultés des entreprises des secteurs anciens, affrontés à des débouchés en rétraction du fait des handicaps sur les marchés extérieurs que la politique monétaire de retour à la parité d'avant guerre de la livre sterling leur occasionnait, alors que leur appareil productif tendait à souffrir d'obsolescence. Les dettes accumulées auprès des banques les incitèrent souvent à fusionner pour opérer une restructuration des unités productives en concentrant l'exploitation sur les établissements les meilleurs.

A la fin du XIXe siècle, les industriels britanniques s'efforcèrent de résister à la baisse des prix par des ententes, dont beaucoup, restées informelles, ne sont pas toujours aisément perceptibles. Ils recoururent à la forme du cartel qui n'impliquait qu'une organisation commune des ventes de la part d'entreprises qui restaient indépendantes; les cartels fixaient les prix, les quotas de production, la répartition des marchés. La législation britannique ne faisait pas obstacle à la constitution de telles ententes. Sur les 200 plus grandes sociétés de 1930, 140 avaient un conseil d'administration contrôlé familialement ; en 1948, la proportion restait encore de 119 sur 200. Cela ne signifiait cependant pas que ces familles occupaient toujours les postes de direction. La gestion familiale était cependant la règle dans la construction navale, la brasserie et plus généralement les industries alimentaires. Les entreprises, qui ressemblaient le plus à leurs homologues américaines dans les années 1920, étaient celles qui les avaient imitées consciemment, parce qu'elles avaient des relations techniques ou commerciales avec les États-Unis. Ainsi lorsque des firmes britanniques adoptèrent des techniques de production de masse mises au point outre-Atlantique, conclurent des accords avec les détenteurs des brevets, demandèrent le soutien de conseillers américains, elles évoluèrent en même temps vers une structure multidivisionnaire.

Structure des entreprises et déclin industriel britannique

Ces caractéristiques sont pour des historiens comme Chandler des défauts, la manifestation d'une perte de dynamisme du capitalisme industriel britannique à la fin du XIXe siècle, voire une des causes d'un déclin britannique précoce, que les historiens britanniques, des années 1960-1970, influencés par les difficultés contemporaines de leur pays, ont sans doute exagéré. Les analyses des responsables britanniques de l'époque ont incité à mettre en rapport les difficultés des entreprises avec leur organisation; ils ont, dans les années 1920, mis tous leurs espoirs de redressement dans une rationalisation des entreprises, qu'ils invoquaient comme une panacée, sans être très précis sur le contenu de ce concept. Plutôt que de mettre en cause les techniques ou l'organisation de la production ou l'adaptation des produits fabriqués à la demande de la clientèle, plutôt que de risquer d'envenimer par une restructuration des unités productives un climat social déjà dégradé par de très forts taux de chômage dans les industries anciennes, il était plus simple de croire que les bons résultats des entreprises américaines et allemandes n'étaient dus qu'à leur concentration financière et qu'à leur organisation. Constater cependant que les taux de croissance diminuèrent à la fin du XIXe siècle en Grande-Bretagne, alors que les États-Unis et l'Allemagne faisaient des progrès rapides, que dans les années 1920, l'industrie britannique contrastait par les difficultés qu'elle connaissait avec celles des autres pays industriels, est une chose. Attribuer ces évolutions aux caractéristiques des entreprises britanniques en est une autre. Les grandes entreprises ne constituaient par ailleurs qu'une fraction minoritaire du tissu industriel ; il serait erroné de les faire seules entrer en ligne de compte dans l'analyse de l'évolution économique de la période. Rien ne permet d'affirmer que la grande entreprise managériale à l'américaine aurait pu améliorer la performance britannique.

Les grandes entreprises allemandes un capitalisme très « organisé »

La croissance industrielle allemande a présenté dans le dernier quart du XIXe siècle des similarités avec la croissance américaine avec un taux moyen annuel de + 1,8 % entre 1873 et 1913. L'industrialisation se fit dans les deux pays durant une phase de ralentissement de la croissance des premiers pays industriels, qui, au cours du dernier tiers du XIXe siècle, engendra une concurrence accrue sur les marchés internationaux, avec une tendance à la baisse durable des prix qui était un handicap pour la formation des profits des entreprises. Mais, alors que les entreprises américaines disposaient d'un vaste marché intérieur en progression, bien protégé par la législation douanière, les entreprises industrielles allemandes ne pouvaient se développer sur un marché intérieur limité bien que protégé, parce que les bas salaires, qui avaient été un avantage au niveau des coûts, avaient pour conséquence de faibles pouvoirs d'achat et parce que le monde rural était fortement affecté par la crise agricole qui incita nombre de paysans des provinces orientales à émigrer vers le Nouveau Monde. En outre, l'industrie allemande n'avait pas des marchés extérieurs à défendre, car, trop jeune encore, elle s'était développée par substitution d'importations sur son marché intérieur et n'avait pas encore de positions acquises; elle avait des débouchés à conquérir en les prenant à des concurrents bien établis. Après quelques années euphoriques, les Gründerjahre, l'Allemagne ressentit durement la crise de 1873 et connut une période de grandes difficultés jusqu'au début des années 1880, alors que la France ou la Grande-Bretagne voyaient leur activité ralentir plus progressivement.

De grandes entreprises intégrées

La taille moyenne des entreprises industrielles allemandes n'était pas au début du XXe siècle plus élevée qu'en France. Mais la concentration était beaucoup plus forte dans les secteurs de produits intermédiaires et dans les biens d'équipements, qui avaient été les moteurs de la croissance dans la seconde moitié du XIXe siècle, car les entreprises étaient beaucoup plus grandes et produisaient une fraction plus importante de la production. La structure la plus fréquente y était oligopolistique, le marché étant dominé par quatre à vingt entreprises. Ces dernières avaient poussé à un haut niveau la concentration horizontale et verticale, formant de puissants groupes intégrés, les Konzerne, qui prédominaient dans les charbonnages, la chimie, l'électricité, la sidérurgie. Ce haut degré d'intégration est généralement analysé comme une réponse aux insuffisances de l'infrastructure économique et commerciale des pays germaniques à la veille de l'unification, qui incitaient à intérioriser les circuits d'approvisionnements et de vente.

La cartellisation

La crise de 1873 suscita le développement d'une concentration plus lâche, sous la forme de cartels. Dans les années 1870, il s'agissait simplement d'ententes sur les prix de vente qui s'efforçaient d'empêcher leur tendance à la baisse et d'éviter une concurrence désastreuse pour tous. Ils pouvaient réussir dans les secteurs où le nombre d'entreprises productrices était faible et où la production était suffisamment homogène pour qu'un bureau de vente commun pût commercialiser des produits indifférenciés.

Les banques et le financement de la concentration

La dernière spécificité des grandes entreprises allemandes était la relation privilégiée qu'elles entretenaient avec les banques, pour des secteurs comme l'électricité, la sidérurgie ou les houillères, trois secteurs fortement concentrés et organisés. L'influence des banques sur la grande industrie aurait atteint son apogée au tournant du XXe siècle pour diminuer ensuite. Si l'Allemagne ressemblait aux États-Unis en ce que les hiérarchies managériales et le pouvoir des cadres supérieurs y étaient développés dès le début du XXe siècle, même si de grands Konzerne restaient familiaux, la différence était qu'aux États-Unis ces managers étaient des gestionnaires alors qu'en Allemagne ils étaient davantage des technocrates diplômés.

Consolidation de la concentration durant la guerre et l'après-guerre

L'organisation de la production de guerre donna l'avantage aux grandes entreprises qui profitèrent des commandes de l'État. La défaite, les conséquences des traités de paix et les turbulences du début des années 1920 renforcèrent la concentration. La situation de défaillance du marché intérieur et d'isolement économique de l'Allemagne incitait à une restructuration par une imitation des structures américaines que l'on tendait à considérer comme responsables des succès industriels de ce pays. Cette évolution était favorisée parce que les ententes limitées sous formes de cartels ne suffisaient pas à promouvoir une rationalisation des établissements productifs, parce que les difficultés monétaires réduisaient l'influence des banques allemandes, dont les ressources s'amenuisaient et qu'en conséquence les banques américaines exerçaient une influence croissante dans la grande industrie allemande.

Les grandes entreprises françaises : capitalisme familial, capitalisme financier et ingénieurs

Le développement des grandes entreprises modernes françaises fut plus tardif qu'aux États-Unis, en Grande-Bretagne et en Allemagne et modifia beaucoup moins la structure du tissu industriel. Les plus grandes entreprises françaises étaient nettement plus petites que celles des trois autres grandes puissances aussi bien dans les années 1900 que dans les années 1920-1930. La plus grosse entreprise industrielle française par sa capitalisation boursière en 1911, Saint-Gobain, représentait 149 millions de francs, soit environ 30 millions de dollars, moins du vingtième de l'U.S. Steel. Ces grandes entreprises ressemblaient à la fois à leurs homologues allemandes et à leurs homologues britanniques. Comme en Allemagne, elles se trouvaient surtout dans les secteurs de l'énergie, des biens intermédiaires et des biens de production; la polarisation était même encore plus accentuée. Les dirigeants salariés y étaient aussi plus souvent des ingénieurs que des commerciaux ou des gestionnaires. Mais la structure de l'organisation des entreprises et les modes de financement étaient fort différents. En revanche, les grandes entreprises françaises se rapprochaient de leurs homologues britanniques par l'importance des héritages familiaux et par leur structure organisationnelle assez lâche, où la concentration existait surtout au plan financier, avec une prédominance de la société holding. Mais, les entreprises françaises avaient un degré d'ouverture sur l'extérieur plus faible, et surtout, à la différence des britanniques, elles n'existaient guère dans les secteurs de produits de consommation courante.

Jouissant désormais d'un marché financier favorable, les grandes entreprises, dont l'inflation avait fortement diminué l'endettement, et qui disposaient d'aisance financière, purent réaliser une seconde vague de fusions, beaucoup plus marquée que la première, entre 1928 et 1932. Cette concentration du tissu industriel français s'opérait avec 20 à 30 ans de décalage sur les États-Unis et l'Allemagne, près de 10 ans après la Grande-Bretagne. Le mouvement se brisa sur la crise, en laissant subsister une structure lâche de holdings. Cette organisation, qui diluait les risques et amortissait les fluctuations, permit de traverser la dépression sans trop de dommages. Peu de grandes entreprises firent faillite.

Les zaibatsu : de grands groupes financiers et industriels à direction familiale

Les caractéristiques du marché japonais de biens de consommation n'étaient pas, dans le demi-siècle qui suivit la Restauration Meiji (1868), favorables à la naissance et à la croissance de grandes entreprises de type moderne. Les modèles de consommation ne se modifièrent que peu et le pouvoir d'achat de la grande majorité de la population stagnait à un niveau très bas. La fabrication traditionnelle de poteries, de meubles, de produits alimentaire l'emporta longtemps. Néanmoins, de grands groupes se superposaient à cette poussière de petits entrepreneurs et d'artisans, dont beaucoup en dépendaient dans des relations de sous-traitance.

Des origines bancaires et commerciales

Les particularités de l'industrialisation japonaise expliquent la naissance de ces zaibatsu. Dans les dix années qui suivirent la Restauration, l'État joua un grand rôle dans l'implantation de l'infrastructure économique, dans l'adoption des technologies étrangères et dans la fondation d'entreprises, afin de hâter le processus de substitution des importations par une production nationale. La navigation maritime et le commerce avec l'étranger étaient le second secteur à partir duquel les zaibatsu se développèrent.

Des « conglomérats » familiaux

Les grands zaibatsu familiaux, dont Mitsui et Mitsubishi étaient les plus importants, avaient quelques traits communs. Leurs relations étroites avec le gouvernement avaient été un des facteurs de leur réussite. Ils avaient tous également une structure conglomérale, c'est-à-dire qu'ils étendaient leur contrôle à plusieurs secteurs qui n'étaient pas obligatoirement liés par des relations amont ou aval. Les groupes choisirent leurs secteurs d'implantation au gré des ventes d'entreprises par l'État, puis des opportunités ultérieures. A l'intérieur de ces secteurs, ils tendirent à pratiquer la concentration horizontale. Mais la politique de constitution des groupes ne reposait ni sur un projet d'intégration de tout un processus productif, ni sur une intention d'accaparer le marché d'un produit. Aussi, à partir des secteurs initiaux du groupe, la diversification des activités augmentat-elle très rapidement, allant même jusqu'à l'éparpillement.

Transformation en holdings

Au début du XXe siècle, les zaibatsu devinrent de plus en plus des groupes à dominante industrielle, avec une très forte diversité des activités. La Première Guerre mondiale accéléra cette évolution. Mitsubishi étendit ses activités à la métallurgie non ferreuse, à la chimie et au textile. Cette dispersion des capitaux avait deux conséquences. D'abord ces groupes étaient très gros par leurs actifs, mais ne jouissaient pas nécessairement de positions oligopolistiques pour les produits qu'ils fabriquaient. Ensuite, la diversité des activités incitait à une certaine autonomie de gestion de chaque branche de l'entreprise, l'unité n'étant assurée que par des liens financiers.